Bugünün 3 Kritik Konusu: Dijital Dönüşüm, Büyük Veri ve Liderlik

Filiz Güleç Kutlu
6 min readDec 21, 2021

Bu yazı Aralık 2021'de Harvard Business Review sayfasında yayınlanmıştır.

Uzaktan çalışma, hibrit çalışma, inovasyon, girişimci fikirler, yaratıcılık, design thinking gibi kavramlar dijital dönüşüm ile birlikte daha çok konuşulmaya başlandı. Aslında dijital dönüşüm 50 yıldan fazladır hayatımızda. Örneğin saat endüstrisini hatırlayalım. Özellikle saat konusunda İsviçreli üreticiler öncü konumdaydı. İnce ayarlar, tasarımlar için kendi teknolojilerinde ilerideydiler. Ve sonra 60'ların sonunda Casio gibi Japon üreticiler elektronik saatler ile pazarı tamamen ele geçirdiler. Sonra 1990'ların sonlarında, Napster gibi mp3 dosya paylaşım imkanı sunan teknolojilerin üzerine bugün iTunes’un öncülüğünü yaptığı dijital dağıtım kanalları ve Spotify gibi dijital müzik servisleri yükselişini sürdürüyor. Bu gibi süreçler sadece plak mağazaları ve perakendeciler üzerinde etkili değil aynı zamanda sesini duyurmak isteyen diğer müzisyenler, prodüktörler, plak şirketleri için de yeni bir iş modeli tanımlama ve uygulama sürecine sebep oldu. Müşterilerin daha hızlı, kolay ve ucuz şekilde tüketim fırsatları ortaya çıktı. Müşterinin beklentileri, daha çok tıklanma verileri, ilgi ve eğilimler, müşterinin duygu durumları gibi keşifleri ve yöntemleri bize yeni meslekler, yeni teknikler öğretti. Veriyi yönetebilecek, anlamlandıracak, yorumlayacak, aksiyon alacak bireylere olan ihtiyaç daha çok arttı.

İnovasyon dediğimiz, iş süreçleri yeniliği, ürün çeşitliliği ve süreç yeniliğinin tanımlanması ve uygulanmasıdır. Bunun için tedarik zincirinin tüm bağlantıları ile birlikte bütünsel bakış açısı ile sürece liderlik etmeniz gerekiyor. Tüm şirket süreçlerini teknoloji ile birbirine bağlamak ve gerçek zamanlı veriler ile markete ürün ve hizmetleri sunmak. Ama her şeyden önce, dijital dönüşümün temeli teknolojiyi dönüştürmek değil kültürü değiştirmek. Stratejiyi desteklemek için kültürü geliştirebilen dönüşümler başarılı olanlardır. Ve kültür elle tutulur, görünür, tanımlanabilir bir şey değildir çoğu şirket için. Yani bilançodaki diğer varlıklar kadar, müşteri kadar, dokunabildiğiniz binalar kadar somut değil. Kültürü oluşturan şey çalışanların deneyimlerinin toplamı ile liderin her bir çalışan ile seviyelenebilme becerisidir. Kendi ajandasını tüm çalışanların ortak ajandası haline getirebilme becerisidir.

Peki kuruluşun dönüşümü esnasında kültürü geliştirme çabaları ile birlikte etkili liderin karşılaştığı zorluklar neler?

İçinde yaşadığımız değişim ve dönüşüm her kesimden insan için işe odaklanmada, üretmede ve ürettiklerini sunmada zorluklar ile karşılaşmasına sebep oldu. İşlerin bundan sonra robotlar tarafından yapılacağını teknolojik gelişmeler seyrinde görüyoruz. Evde çalışma düzeni oluşturmakla birlikte dışarıda çalışmak zorunda olanların ciddi tehlike karşısında kendini korumak ve işini yapabilmek dengesi altında ezildiğini deneyimledik. Riskli meslekler yerine gelecekte daha çok robot ve/veya yapay zeka yani insansı yapılar göreceğimizi konuştuk.

Bugüne kadar hayatta hiçbir zaman planlarımızın tam olarak gerçekleşmediği durumlar ile karşı karşıya kalsak da aşağı yukarı zihnimizde bir zaman çizelgesi bulunmaktaydı. Bu zaman çizelgesi farklı seçenek ve olanaklarla hedeflerimizin gerçekleşmesi yada gerçekleşmesine yakın sonuçlar ile bize ulaşıyordu. Ancak Covid-19 bu öngörü ve plan yapabilme becerimizi de elimizden almış gibi görünüyor. Bir de üzerinde koronovirüs vakalarındaki artış ve ölüm sayıları, ekonominin çöküşü ve durağanlığı, moralsiz ve korku dolu anlarımızın artmasına sebep oluyor. Son dönemde Birleşmiş Milletler de akıl sağlığının önemini vurgulayan uyarılar yapıyor, yani geçmiş endişelerin üzerine yepyeni bir stres yüklemesi altındandayız.

Böylesi karmaşık bir ortamda değerlerimizden vazgeçtiğimiz hissi, geleceğin belirsiz olma hissi ve robotların işlerimizi elimizden alacak kaygı ve korkusu amigdalanın etkisiyle kan-ter içinde kalmamıza neden oluyor. Yani son dönemdeki beyin ve sinir bilim alanında yapılan araştırmalar bize gösteriyor ki beynin farklı bölgelerinde farklı tepkimeler ve buna bağlı olarak kontrollü ve kontrolsüz davranışlarımızı ortaya çıkarıyor. Örneğin fiziksel bir tehdit altında kaldığımızda beynin işleyiş yöntemi olarak amigdala temel beyin olarak vücudu korumak için hızlı ve anlık tepkiler vermeye başlıyor. Bir saldırı anında kaçış gibi. Şuanda da fiziksel tehlikenin yanında duygusal olarak da büyük tehlike altındayız. Ve bu amigdala fiziksel ortamda verdiğimiz tepkiler gibi duygusal anlarda tehdit ile karşılaştığında benzer tepkiler veriyor. Dr. David Rock’ın geliştirdiği SCARF modeline göre bu stres yoğun durumlarda duygusal tepkilerin verildiği beş temel duygu durumu var. Bu duygu durumlarında biz olumlu veya olumsuz tetikleniyoruz.

Statü. Statütümüz tehdit edildiğinde, ki böylesi bir ortamda işimizi kaybetme riski ile birlikte yönetici, çalışan, gelir getirici rollerimizden feragat etmek kendi zihnimizde kendimize yerleştirdiğimiz statümüzün derinden sarsılmasına neden olabiliyor.

Belirlilik-kesinlik-açıklık. Mevcut dengenin bozulduğu, her ne kadar bizi mutsuz etse de belirli rutini olan durumların değiştiği zamanlar.

Otonomi-özerklik. Hayatımızın kısıtlı da olsa kendi kontrolümüz altında olduğu hissinden, bir virüs tarafından bu kontrolün ele alındığı hissine geçiş ciddi biçimde sarsıntı yaratıyor.

Aidiyet. İş yerlerimizden, ailelerimizden, çocuklarımızdan uzakta kalmak, onlara dokunamamak, sarılamamak, sohbet edememek yani grubun dışında kalma hissi ciddi stres reaksiyonları yaratan durumlar.

Adalet. Örneğin uzaktan çalışma kurallarına uygun olarak canla başla çalıştığımız halde sen de iş mi yapıyorsun diyen yöneticimizin bizdeki adalet duygusunu derinden sarsması saldırma dürtüleri yaratıyor. İşte böylesi panik durumlarında yapmamız gereken duygusal tepkilerimizin kontrolünü ele geçirmek ve profrontal ön korteksimizi yani bilincimizi, yani farkındalığımızı tekrar aktive etmek.

İşte liderlik böylesi bir durumda sakinlikle olanı görmek, olanı olduğu gibi kabul etmek, hangi durumlarda tetiklendiğimizi, bu tetiklemelere nasıl tepki verdiğimizi, bu verdiğimiz tepkilerin sorumluluğunu nasıl taşımamız gerektiğini soran sorulara verdiğimiz yanıtlar bütünüdür. Bilinen şu ki, sese ve görüntüye duyarlı olan beyin duyduğu sesleri geçmiş deneyimlerinden yola çıkarak bu sesin neyin çıkardığını bulmayı sağlıyor, bu sayede sese dikkat edip etmememiz konusunda hızla karar veriyor, duyduğumuz seslerde özel anlamlar bulmaya çalışıyor. Görsel hafızamız da o anda gerçek olmayan şeyi bile görüntüleyebilme becerisine sahip. Yani dil ve görüntü düşünme şeklimizi şekillendirmekte çok çok önemli. Bir lider olarak kendimize etkili sorular sorabilmek, cevaplara kafa yormak, görsel hafızada canlandırma pratikleri yapmak amigdala tetiklenmelerine karşı önkorteksimizi yani hesaplama becerisine sahip bölgemizi aktive eder. Bu tip panik durumlarında yapmamız gereken bilincimizi, yani farkındalığımızı tekrar aktive etmek çünkü beyin perspektif değiştirince algıladığı şeyi de değiştiriyor. Eric Fromm “Olma Sanatı” kitabında farkındalığı şöyle tanımlar: “Farkındalığın özgürleştirici etkisi nasıl mümkün olabilir?” sorusuna verilebilecek cevaplardan biri şu fikirde yatıyor: İnsanın dünyadaki konumunun gücü onun gerçekliği kavrayış derecesine bağlıdır. Ne kadar az kavrıyorsa o kadar kafası karışır ve dolayısıyla kendini güvensiz hissedip sırtını putlara dayayarak güvenceyi onlarda bulur. Gerçekliği ne kadar çok kavrarsa kendi ayakları üzerinde o kadar sağlam durur ve kendi iç benliğini varoluşunun merkezi kılar.” Liderlik yaptığımız kuruma, kendimiz çalışanlarımıza doğru sorular ile yeni olasılıkların tohumlarını atmak, eski sorulara yeni açılardan bakmak, yaratıcı bir düş gücünü tetikleyerek sahne ışıkları gibi karanlık yerleri aydınlatmak temel felsefedir. Yerinde bir soru yeni alanları aydınlatacaktır. Gölgelerden oluşan bir resme renklendirme yapmak beynin becerisidir ve böylesi büyük tehlike ve tehdit anlarında görüşü aydınlatacak, renklendirecek, amigdala tetiklenmelerine sakinlikle cevap verecek, dönüşümsel öğrenmeyi sağlayacak yöntemlerden biri de koçluktur. Geleceğin bu karmaşa dünyasına hazırlık sağlar. Gerçekleştirdiğimiz kurumsal dönüşüm çalışmalarındaki liderlerle gerçekleştirdiğimiz koçluk seanslarında yeni yolların keşfi ve daha berrak bir zihinle yola devam etmeleri yetkinlik gelişim çalışmalarımızın en tatmin eden kısmı.

Dijitalleşen dünyada bu karmaşayı konuşurken daha çok yapay zekadan, makineleşmeden, otomasyondan, nesnelerin internetinden, blockchainden konuştuk ve konuşacağız. Bu kısım artık çok net. Ancak dijitalleşme ile dijital dönüşüm arasındaki farkı ortaya koyan şeyin insan beceri ve etkisi olduğunu ve özellikle insanların gelişimine ciddi yatırımlar yapılması gerektiğini vurgulamıştık. Alphanet Yönetim Kurulu Başkanı Eric Schmit “Keşfedeceğimiz şeyin, en akıllı algoritmaları geliştiren en akıllı mühendislere sahip olanın kazanacak olmasıdır” der. Yani veri odaklı bir dönüşüme yolculuk ederken, işyerlerinin demografik özellikleri derinden değişirken, dijital yoğun bir dünyaya evrilirken kendimizin ve çalışanlarımızın zihinsel evrimini de desteklemek zorundayız. Girişimci bir zihin, sosyal bir kalp ve ekolojik bir ruhla 21. yüzyılın çevik, kapsayıcı ve sürdürülebilir işlerini kurmak, panik durumlarda duygusal tepkilerimizin kontrolünü ele geçirmek, renksiz dünyayı renklendirmek için insan beynini aktif duruma getirecek yöntemleri daha sık kullanmalıyız. Benim Kişisel Learning Management System dediğim şey işte bu koçluk aktivasyonları ile başlıyor. Kendi hayatınızın sorumluluğunu alarak kendi kendinizin lideri olmak ve dijitalleşen dünyada varolmanızı sağlayacak yöntemleri geliştirmek gerekiyor. İçgüdülerine güvenerek bu krizden faydalanmak ve afet sonrası fırsatları yakalamak için stratejiler geliştirmenin akılcı yollarından biri de koçluk çünkü koçluk ile deneyimler yeniden ele alınır, gelecek yeniden pozitif olarak tasarlanır, öz farkındalığa zaman ve alan ayrılır, pozitif bilişsel aktiviteler gerçekleştirilir. Bu da beynimizin bir dünya algısı yaratmak için geçmiş deneyimlerden yararlandığı görüşüne bağlı olarak makinaların veriyi analiz etme becerisinden daha büyük olan farklı sonuç çıkarabilme becerisine bizi götürür ki dönüşümün kritik önemi burada yatıyor.

Yeni normalde liderlik edeceğimiz yetkinliklerimizi ve yöntemlerimizi belirlemek gerekiyor. Kıtlık zihniyetinin ele geçirdiği krizler esnasında sahip olduğunuz becerileri hatırlayın. Dönüşümsel öğrenmeyi sağlayarak, gidilecek yönün netleşmesini sağlayın. Yetkinlik gelişiminin sadece teknolojik yetkinleri geliştirmek olmadığının farkına vararak dijital dönüşümde yetkinlik gelişimi için mutlaka destek alın.

--

--

Filiz Güleç Kutlu

Sociologist, Training 4.0 Specialist, Educator, Professional Coach, Founder of www.reskills.training